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O preço da fidelidade

sexta-feira, 30 de julho de 2010

Quanto custa a fidelidade de alguém?

Se você pensou num cão, esqueça: ele a oferece de graça, de forma incondicional, free of charges. Podemos apenas pensar em quanto ela pode valer.

Se pensou numa pessoa, isso depende: qual o grau de fidelidade que você espera? Por quanto tempo? Com qual finalidade? Sim, porque a fidelidade humana tem preço, hora para começar e acabar e, principalmente, propósito. Cada variável possui um preço, normalmente proporcional ao esforço que representa. Não existe fidelidade pessoal irrestrita.

E se a fidelidade for de uma empresa, de um parceiro comercial? Não é difícil imaginar que ela não será incondicional, muito menos gratuita. Mas será que ela é tão restritiva quanto a pessoal?

Vamos avaliar alguns exemplos: a Shell é parceira da Ferrari há 60 anos. Isso é muito tempo e deve ter custado um bocado. Mas quanto será que ela vale? Ainda sem sair da Ferrari, qual será o custo da fidelidade de 58 anos da Pininfarina?

Poucas parcerias duram tanto tempo no mundo dos negócios. Ford e Firestone mantiveram um relacionamento tão íntimo e por tanto tempo, que até casamento entre membros das duas famílias aconteceram. E tudo acabou quando vários pneus começaram a estourar por negligência de ambas as partes.

A questão por trás desses exemplos é simples: quanto do sucesso da Ferrari, a mais admirada e antiga (considerando atuação ininterrupta) marca de esportivos do mundo, pode ser creditado a essas parcerias? Será que a Ferrari continuaria sendo quem é se tivesse mudado esses parceiros? E no caso da Ford, o que aconteceu? Parceiro errado?

Primeiro, vamos a alguns fatos. Fidelidade é uma coisa; casamento de conveniências, outra. Uma parceria de longa data não garante fidelidade, assim como um casamento. Não é o tempo de relacionamento que define os princípio: são os princípios que definem o tempo. Fidelidade não é apenas uma espécie de monogamia: é cumplicidade.

Sem querer usar a Ferrari (a fabricante de veículos esportivos, não a escuderia) como modelo de empresa, se olharmos para a relação que ela possui com seus funcionários, vamos perceber a mesma fidelidade que existe com fornecedores. É uma questão de coerência. Se existe orgulho na relação e ele é mútuo, não tem porque ter data para terminar.

Portanto, é bem provável que a marca Ferrari deva muito da sua imagem a esse tipo de relação que tem em todas as direções. Fidelidade é uma forma de vida: ou você é fiel, ou não. Se é, procura ser em tudo o que faz. Como pode uma empresa querer fidelizar clientes se não consegue fidelizar funcionários ou fornecedores? A fidelidade daqueles que ajudam a produzir é o que irá garantir a consistência do produto final e, portanto, a fidelidade dos clientes. Não é possível ser fiel por conveniência.

Por isso, quando vejo as empresas falando em fidelização de clientes, a primeira coisa que procuro saber é como ela trata seus fornecedores e colaboradores. O mesmo vale quando se fala em respeito, sustentabilidade, transparência, encantamento. Todos esses conceito não podem ser praticados apenas por conveniência ou na comunicação. Sem recheio, essas mensagens não se sustentam ao longo do tempo.

A Internet, sobretudo por meio das redes sociais, tem ajudado a desvendar essas fachadas cenográficas de várias empresas. Cada vez fica mais fácil perceber quando “as ideias não correspondem aos fatos”. Aí, não adianta investir fortunas em filmes caros, testemunhais globais, anúncios de página quádrupla. Não adianta mais parecer correto, é preciso ser correto. E não dá pra ser correto em termos, pela metade, dentro de determinadas circunstâncias. Hoje, todos os canais de contato e acesso de uma marca estão conectados, interagindo, verificando aquilo que o Google faz no processo de ranqueamento de páginas: relevância e consistência. Da mesma forma que não dá para se enganar um robô sobre o conteúdo de uma página, não dá para mascarar a verdade quando não se tem controle sobre os meios e sobre o consumidor.

Por esse motivo é que criamos e utilizamos na Lumina1 o conceito de “defesa de marca”. Defender uma marca é entender que não dá para cuidar apenas do que é mais visível ou evidente: todos os canais de interação com o consumidor, sejam diretos ou indiretos (representantes, por exemplo), precisam estar coerentes, transmitindo a mesma mensagem. O fim de uma marca começa no conflito de mensagens.

Portanto, voltando à questão inicial, a fidelidade não tem preço. Aproveitando o farto material que a Ferrari oferece, só um cliente fiel vai investir mais de um milhão de euros (na Europa) para ter um carro como a 599 Scuderia, um carro que sequer é homologado para andar nas ruas. A fidelidade não tem preço nem no aspecto tangível e nem no intangível.

Se a fidelidade não tem preço, a infidelidade é fácil mensurar: ela custa, a médio e longo prazo, o valor da marca. E então, quer pagar quanto?

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Web 4.0

quinta-feira, 25 de março de 2010

Em abril de 2008 eu escrevi um artigo que falava da Web 3.0, um conceito ainda novo na época. Para ler a versão resumida, veja este post sem os devidos créditos autorais. O termo Web 3.0, que tem sua paternidade atribuída a John Markoff e que continua sendo controverso, define o início da web semântica, marcada pela organização mais eficiente do conteúdo e convergência dos meios.

Embora eu concorde com a importância da web semântica, no artigo eu falava sobre o aspecto mais importante sobre a evolução da Internet, que era a convergência dos meios e a capacidade crescente de se gerar conteúdo a partir dos próprios usuários, em qualquer lugar. Como profissional de comunicação que sou, meu foco sempre está no fim (as pessoas) e não no meio (a tecnologia). Ou seja, do ponto de vista das pessoas, a organização dos conteúdos e informações (web semântica) é muito mais um meio do que o objetivo do desenvolvimento em si. Para as pessoas, o que interessa é ter múltiplos meios para se conectar, interagir, consultar, contribuir, trabalhar.

Se essa minha avaliação está correta, não apenas a Web 3.0 já está em curso como já se avizinha a próxima onda: a Web 4.0. Seth Godin, um especialista em inovação, também acredita nisso; aliás, ele vai mais longe: acha que a Web4 (como resolveu batizar) surge antes da consolidação da Web 3.0.

Nessa altura você vai me perguntar, com razão, e daí, por que devo eu me preocupar ou discutir isso? Não seria apenas um exercício de futurologia para geeks? A resposta é não. Dirigir um negócio, mesmo que seja a sua própria carreira, não é muito diferente de dirigir um carro. Você precisa sempre saber para onde vai, como vai e pensar nos próximos passos. Se você quiser chegar a algum lugar, é melhor olhar pra frente. Entender o que é a Web4 é uma forma de se fazer isso.

Segundo Seth Godin e alguns outros estudiosos, de forma simplificada, a Web4 será como um gigantesco sistema operacional inteligente e dinâmico, que irá suportar as interações dos indivíduos, utilizando os dados disponíveis, instantâneos ou históricos, para propor ou suportar a tomada de decisão. A grande diferença entre tudo o que existe hoje e nos próximos anos é que isso acontecerá automaticamente, com base num complexo sistema de inteligência artificial. Independentemente de eu concordar ou não com o termo inteligência artificial, não dá pra ignorar as mudanças que podemos esperar advindas da existência de um sistema operacional invisível e virtual que passará a permear nossas vidas. Será como uma realidade paralela à física, capaz de mudar continuamente o curso desta última, em tese, para melhor. Tanto que o termo que caracteriza a Web4 é o serendipismo, ou seja, o dom de fazer descobertas felizes por acaso (esse termo é bem novo pra mim também).

Veja que bonito este gráfico criado por Nova Spivack:

Web4

Eu gosto dessa visão, mas me parece que pensar a Web 4.0 como um sistema operacional é, mais uma vez, olhar para a tecnologia e não para as pessoas. Embora os benefícios sejam indiscutíveis, seria necessário pensar também nos problemas: invasão de privacidade (acesso indesejado aos dados pessoais e intromissão dos sistemas na rotina das pessoas), controle (quem controla quem e o quê), dependência (da tecnologia e dos sistemas), sobrecarga (mais disponibilidade de sistemas significa mais disponibilidade das pessoas), só pra pensar nos mais óbvios. Por acreditar que essas coisas são mais complexas de serem resolvidas e administradas e que nem todo mundo irá aderir de bom grado, sinto-me tentado a acreditar que o mais interessante desse futuro não seja o sistema automatizado de tomar decisões, mas a altíssima disponibilidade de hardware. O que isso significa? Para entender, precisamos voltar um pouco no tempo.

Quando o primeiro computador foi criado, ninguém imaginava sua evolução. A IBM, por exemplo, acreditava que até o ano 2.000 no mundo todo haveria menos de 10 computadores. Em função disso, tanto hardware quanto software eram tratados como bens escassos, que deveriam ser preservados, utilizados com parcimônia. Ao final dos anos 60, graças a Alan Key, essa situação já começava a mudar. Ele foi o primeiro que percebeu que o hardware iria se tornar cada vez mais barato e disponível; portanto, não fazia sentido economizá-lo. O tempo mostrou que ele estava certo e, hoje, ninguém pensa em preservar o computador, rodando apenas os programas mais interessantes; muito pelo contrário: queremos mais e mais capacidade de processamento e memória. Adquirimos cada vez mais espaço em HD, ao invés de apagar o que não interessa ou de preferir os programas mais eficientes.

O mesmo já vem acontecendo com vários outros produtos de consumo, do relógio, que passou a ser item de vestuário com a Swatch, ao iPod, estamos aprendendo a comprar produtos sob medida para cada necessidade e novos usos. O mais recente é o iPad. Se a Apple estiver certa (e tudo indica que está), vamos acrescentar mais um dispositivo ao nosso uso cotidiano, um que não substitui o celular, o iPod, o notebook e nem o netbook, mas que faz melhor algumas das funções deles. Mesmo que seja apenas para ler livros, vamos, no mínimo, ter um iPad no lugar de mais e mais prateleiras. O sucesso do Kindle, produto mais vendido no site da Amazon no Natal de 2009, mostra que as pessoas aceitam esse conceito, de ter um hardware específico para cada função, ainda que vários das funções possam ser desempenhadas por vários deles.

Nos próximos anos isso só tende a se multiplicar. Dispositivos menores, mais complexos, mais interessantes, mais específicos, mais sofisticados e, acima de tudo, mais baratos. A maioria de nós já tem, por exemplo, mais de uma câmera digital; conte comigo: uma dedicada, uma no celular (alguns, duas) e uma no computador. São redundantes mas específicas. E temos alguns media players, um dedicado (ou mais de um, no meu caso), um no computador e um no celular, sem contar o que se tem em casa, no caso e, eventualmente, na câmera. E por que ter um iPad, por exemplo? Porque ele tem tudo isso e é um leitor de livros e jornais melhor do que o notebook, o computador, o iPhone, o iPod e, inclusive, o Kindle. E por que alguém iria pensar em comprar uma filmadora digital HD? Porque existem casos em que ela será mais útil e funcional que todo o resto.

Na verdade, aquela velha história sobre a propaganda, que ela cria necessidades que a gente não sabia que tinha, juntou-se ao paradigma da tecnologia, que cria soluções para problemas que não existiam. Essa combinação gera cada vez mais gadgets para necessidades e problemas que não existiam ou que não sabíamos que tínhamos. E essas necessidades vão crescer cada vez mais: ninguém precisava de netbook até ele ser inventado; todo mundo estava satisfeito com sua conexão de banda larga até surgir o modem 3G; o celular só precisava ligar até começar a tocar música, navegar, fotografar e mixar músicas. E assim vai.

Com tantos artefatos tecnológicos, de relógio a celulares, é natural que a we seja realmente um sistema operacional que conecta todos os gadgets que temos e aqueles que ainda vão ser inventados. Se vamos ter cada vez mais gadgets, de mais tipos e mais específicos, integrados e interativos, é porque as pessoas querem carregar e exibir seus dispositivos, querem usá-los para interagir e para se conectar e buscam fazer parte desse novo mundo. Nesse cenário, a característica da Web4 é ser um mundo de vários grupos pessoais, sobrepostos e interligados, as Corporações Pessoais.

Quem acompanhou o case da Whirlpool com uma consumidora americana extremamente influente no twitter (ver o case em inglês clicando aqui), descobriu que um dos segmentos de usuários que mais cresce nos EUA é formado por mulheres que não trabalham ou trabalham em casa, cuidam dos filhos e gastam o pouco tempo disponível escrevendo em seus blogs ou twitters. Isso mostra que já existem algumas corporações pessoais, grupos com grande poder e influência (no caso da protagonista acima, mais de 1 milhão de seguidores no Twitter), capazes de promover ou demover marcas e produtos, criar tendências e movimentos. Além desses movimentos, esses grupos geram conteúdo, fomentam negócios on e off-line e têm grande participação na geração de receitas, para eles e para outros. Um caso como esse acima gera uma resposta clara para uma pergunta antiga: quem tem mais poder, um comercial de 30″ na TV ou um post de um usuário com 1 milhão de seguidores? Eu, que estou em outro continente, não vi o comercial da Maytag, mas vi o post da Heather. Ou, num case mais antigo: conheço várias pessoas que não viram a resposta da United Airlines mas acessaram o vídeo do Dave Carroll (para ver o case, acesse aqui) e conheceram a música.

Corporações individuais poderão ou não usar alertas multiplexados (que interligam várias bases de dados para tomar decisões), como defende Seth Godin, mas vão estar conectados à web por diversos dispositivos diferentes, interagindo com seus múltiplos grupos. A diferença entre real e virtual será cada vez mais imperceptível e irrelevante, embora os gadgets serão bastante visíveis e abundantes. A Web4 é, portanto, um mundo muito mais de hardware do que de software, já que quase todos vão ter a capacidade de se interligar e conversar.

Esqueça a Internet como uma rede de sites que você acessa pelo computador e, de vez em quando, via celular. Da mesma forma que sua máquina de lavar roupas pode acessar a web para definir o programa de lavagem (sem consultar você, apenas com o ID da etiqueta) e você pode entrar no cinema com seu celular apenas (sem ingresso), sua máquina de café pode produzir um café diferente só pela identificação do tipo de pó. E nada disso é futuro: a tecnologia e os dispositivos já existem hoje.

A Web4 já está aí, aqui, em todos os lugares, no seu bolso, na sua mão e estará na sua roupa e no seu carro. Os dispositivos que não existem serão criados, vendidos e comprados. Portanto, não se limite a pensar apenas em aplicativos e aplicações: pense em dispositivos novos, incluindo os inusitados. Pense Internet em qualquer lugar: da lixeira de reciclados (que avisa a empresa que faz a coleta seletiva que está cheia) à coleira do seu cachorro (que informa a hora do banho e a aplicação do anti-pulgas, além de avisar onde ele está). Seu produto, seja ele qual for, está mais ligado à evolução da web do que você imagina. A cauda longa não tem fim.

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Fakonomics

quarta-feira, 25 de novembro de 2009

Já faz algum tempo que não temos posts novos. Tudo culpa do final de ano, que sempre acelera a tomada de decisões de empresas, sejam pequenas, médias ou grandes.

O tema final de ano e seu impacto no processo decisório, por si só, já renderia uma dezena de posts. Mas resolvi abordar isso de uma maneira diferente. Na esteira da leitura de Super Freakonomics, minha última mania, criei uma paródia que tenta, a exemplo do livro, mostrar de forma divertida a relação entre as coisas do dia-a-dia. No livro, uma das coisas tratadas logo de início, é a diferença entre economia (que se ocupa dos mercados e de suas forças) e pensamento econômico (análise sistemática das forças que movem as pessoas) e mostra como sabemos pouco sobre os incentivos que movem as pessoas, daí o Freakonomics (economia doida). No meu caso, como não sou economista, só posso prometer uma ilusão de economia, ou Fakonomics. Mas garanto que as observações tem pelo menos 20 anos de experiência.

Colocadas as coisas, vamos a exemplos… Não me lembro de uma véspera de feriado sem tensão. Até devem existir alguns, mas o fato é que eu não lembro. E por que a tensão? Porque o período que antecede um feriado é o momento preferido para 8 em cada 10 clientes aprovar ou iniciar trabalhos que estavam há semanas parados ou sem rumo definido. Isso é científico: ao se aproximar um feriado, o tempo perdido com idas e vindas de aprovações, quando somado aos dias de descanso (incluind final de semana e eventuais pontes), ganha uma dimensão aterradora. Projetos mortos-vivos e em coma repentinamente voltam à vida e tem pressa de recuperar o tempo que permaneceram imóveis numa gaveta qualquer.

Isso em si já seria um complicador. Afinal, preparar a equipe para abdicar do descanso não é fácil. Mas o mais difícil vem a seguir: sempre que algo é decidido às pressas, as coisas são simplificadas na razão de 1:1. O problema é que essa simplificação, sobretudo em projetos web ou que envolvem tecnologia, nem sempre é possível. Ou seja, a probabilidade de problemas na execução de um projeto aprovado às vésperas de um feriado é de 95%, mais ou menos a mesma que de chover em Ubatuba no mesmo período. E a chance de surgir um problema inesperado no momento que o cliente está inacessível, então, extrapola a lei das probabilidades.

É matemático: quanto mais complicado o projeto, maior a chance de ter um feriado próximo da data de entrega. Quanto maior o atraso, maior o feriado. E quanto maior o feriado, mais simplificação é feita.

Isso não impede que o ciclo se reinicie a cada feriado ou que se intensifique nos finais de ano. Como disse acima, as festas são o período preferido para decisões pendentes, seja a aprovação de novos projetos, seja a definição em projetos existentes, seja na decisão de antecipar algum evento. Mais uma vez fiz as contas e descobri que 8,3 de cada 10 projetos demandam 3,2 vezes mais etapas de aprovação do que a maioria das empresas consegue administrar. Noves fora, as aprovações se acumulam e os atrasos nos cronogramas, também.

Mas tudo bem, porque conforme vai chegando o dia 25 de dezembro, o volume de decisões aumenta 78%, assim como as reuniões de definição que, no período, ficam até 35% mais curtas. Na prática, isso não recupera o atraso, principalmente porque o Natal e Ano Novo insistem em não mudar de data. Sendo assim, quanto mais próximo, mais as expectativas se ajustam à realidade.

Vivêssemos num país menos ensolarado e a taxa de suicídios nesta época triplicaria, sobretudo entre publicitários e internéticos. Mas o sol, a possibilidade de viajar para praia entre o Natal e Ano Novo e os presentes funcionam como verdadeiros estimulantes. E tudo fica esquecido até o feriado seguinte.

E por que isso acontece? Porque o problema não é do calendário. Todos já sabemos quais são as datas festivas, quando irão cair e se irão emendar. E, seja qual for sua religião, o final do ano também sempre vem, mais ou menos na mesma época. Isso deveria levar a planejamento, de processos, projetos, decisões. E a cronogramas, claro. O que o calendário não contempla são as mudanças de rota, as decisões de última hora, as crises e as oportunidades. Num mundo onde tudo muda, a única coisa que permanece igual é o calendário. Estático, imutável, previsível.

Mas por que precisamos de datas? Datas servem de metas e metas nos mostram nosso desempenho ao longo do tempo. Utilizamos as datas para averiguar quanto falta para qualquer coisa. Da entrega do job ao próximo feriado. Utilizamos as datas como desculpa para iniciar um regime, para mudar de vida, para entregar um projeto e para realizar tarefas atrasadas.

Por isso, acreditamos que iniciando um projeto às vésperas de um 12 de outubro que cai numa quinta-feira, vamos fazer caber 2 meses de atraso em 4 dias (e noites, claro). Ainda que Einstein tenha provado que o tempo é relativo, precisa mais do que devoção a Nossa Senhora para esperar que a função tempo espaço seja alterada só porque saiu a aprovação.

Acontece que não raro, nesses 20 anos, já vi muito projeto praticamente perdido ser salvo com algumas horas extras em dias de ver sessão da tarde e vale a pena ver de novo. Vi obstáculos praticamente intransponíveis serem removidos e prazos malucos cumpridos. Diria que mais de 80% dos feriados trabalhando foram úteis e metade disso, fundamental até. Seria uma prova de fé?

Provavelmente. Mas o que posso garantir é que, independentemente da crença, em 100% das vezes que as coisas deram certo houve 120% de dedicação, 140% de compromisso e 150% de suor. Deus ajuda quem cedo madruga, diz o ditado.

Quando você capacita sua empresa para lidar com situações como essas, não dá para reclamar da mania das pessoas de decidir em cima da hora. Você ganha para isso e, inclusive, torna-se fundamental pela confiança na entrega. Mas que é bom trabalhar dentro do planejado, ah isso é.

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Fidelize o Cliente Fiel

quinta-feira, 8 de outubro de 2009

Muita gente que leu o post da semana passada resolveu se manifestar pessoalmente sobre o conceito de cliente fiel. Ao contrário do que pensava, as manifestações não foram no sentido de discordar ou de provar que eu estava errado, mas para entender melhor o que fazer com essa informação.

Ou seja, por mais que pareça um absurdo, é fato que o cliente fiel é apenas um sonho de uma tarde de verão. Porém, o que é a vida sem sonhos? Quem acredita que já compreendeu o conceito e já produziu as mudanças necessárias quer ir além, quer aplicar o conceito de monitorar os interesses, aproveitar a fidelidade potencial e manter o relacionamento com os clientes que melhor respondem a esses estímulos.

Para isso, temos que ir mais a fundo na questão do perfil do cliente: é possível falar em potencial de fidelização de forma genérica? Podemos desconsiderar elementos como idade, sexo, poder aquisitivo etc? Cliente é tudo parecido?

Disse Nelson Rodrigues que “toda unanimidade é burra”. Se assumirmos isso como verdade, a questão fica simples: é possível generalizar, mas cuidado ao fazer isso. Toda vez que extrapolamos a avaliação da amostra, na média estamos certos, mas concretamente não existe o cliente médio. Existem vários clientes parecidos, mas o chamado cliente médio não se parece com ninguém.

Essa questão fica ainda mais espinhosa quando se trata da Geração Y. Para quem não conhece, esse é o termo utilizado para descrever quem nasceu entre 1980 e 1993 (embora esse período possa variar um pouco entre estudiosos do assunto). Esses consumidores, que hoje possuem entre 14 e 27 anos, simbolizam as transformações ocorridas nos últimos anos: são multimídia, multi-conectados, hiper-ativos, não carregam vínculos com o passado, tem sempre um fone no ouvido (e um iPod no bolso) e estão abandonando gradualmente as mídias tradicionais pelas novas. Embora não sejam ainda a verdadeira geração digital (a Geração Z), possuem grande familiaridade com todo tipo de eletrônico.

Dentre todas as generalizações que podemos fazer, uma assusta pelas conseqüências: em termos de relacionamento com as marcas, são nômades, migrando conforme a estação, as tendências e influências do grupo. Criticam hoje as marcas que defenderam ontem com a mesma intensidade que experimentam outras novas. Possuem relacionamento emocional com as marcas mas as trocam junto com as roupas.

Se um consumidor típico já é difícil de fidelizar, o que fazer com um típico geração Y? Como criar vínculos emocionais duradouros se eles vão, com certeza, mudar? Como ficar ao lado deles na mudança?

Primeiro, é preciso saber de que lado sua marca está. Se você é um novo player ou não é o líder, a falta de vínculos duradouros é uma vantagem, não um problema, já que pode facilmente convencê-los a experimentar. Se você é líder, precisa ser rápido e aproveitar o relacionamento enquanto o possui, compreendendo como mudar junto com seu target; ou como fisgar seus sucessores, já que o público está sempre se renovando. Depende também de quão restrito é seu target, se você pode envelhecer com ele ou não.

Sem entrar em detalhes, já que essas estratégias são sob-medida e não dá para criar uma receita de bolo, o que vale é o conceito do título: fidelize seus clientes fiéis. Pense que ele sempre pode mudar, que a concorrência vai tentar isso e que ele será tentado sucessivamente a fazê-lo. Reconquiste-o sempre, ainda que ele pareça já ter sido conquistado. Entenda quem ele é, o que quer e para onde vai. E vá junto. Ao contrário do que se acreditou durante um bom tempo, não tente se antecipar, mostrando que o conhece muito bem: ele próprio não se conhece o suficiente. Ao contrário, seja capaz de dialogar e ouvir. Nas entrelinhas e dúvidas ele pode mostrar mais sobre seus desejos do que muitos bytes de dados armazenados.

Deixe a adivinhação para as cartomantes. Marketing não é uma ciência exata, mas também não funciona com bola de cristal. As empresas inovadoras não se baseiam em previsão do futuro: apenas são mais competentes para perceber as mudanças e mais ágeis em seguí-las. No final das contas, é como o ilusionismo: parece mágica, mas é ciência.

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Onde está o cliente fiel?

quinta-feira, 1 de outubro de 2009

Quem trabalha com Campanhas de Incentivo e Relacionamento está sempre em busca dos chamados “clientes fiéis”. De acordo com os especialistas, esses clientes são capazes de milagres: consomem mais, aceitam pagar mais caro, permanecem por anos na carteira de clientes e, inclusive, fazem propaganda boca-a-boca dos produtos que consomem.

Se considerarmos que conquistar um novo cliente custa até 7 vezes mais do que mantê-lo, um cliente fiel custaria ainda menos. Ou seja, vale ouro. Melhor do que isso: seria a galinha dos ovos de ouros das empresas.

Por conta disso, vale qualquer esforço para encontrá-lo. Mas isso não é fácil: é necessário utilizar várias ferramentas de database marketing e business intelligence para estratificar a base de clientes e garimpar o que interessa (datamining).

Com a utilização da Internet e toda sua capacidade de monitoramento real-time, buscar e encontrar os clientes fiéis ficou mais fácil e rápido. Em tese, você poderia saber onde ele está neste exato momento.

O problema é que todo esse esforço é em vão, afinal, cliente fiel não existe. Como assim? E a história de campanhas de fidelização e datamining?

Pois eu vou repetir: cliente fiel não existe. Cliente fiel é como cabeça de bacalhau: você pressupõe que existe mas nunca viu. Ou como o Papai Noel: você até acreditava que existia, certeza confirmada pelos resultados (os presentes) mas cresceu e descobriu que era tudo uma farsa. Aliás, antes que esqueça: galinha dos ovos de ouro também não existe.

Sem entrar em discussões filosóficas do tipo “o que é cliente”, “como definir um cliente”, “o que significa fidelidade”, vou explicar essa afirmação de forma prática: talvez até tenha existido uma época de ouro quando clientes se agarravam a marcas e produtos até a morte, lutando com unhas e dentes. Provavelmente nessa época os produtos adorados não tinham concorrentes, ou não tinham concorrentes à altura, ou então o mercado era fechado, ou até mesmo tudo isso junto. A verdade é que o mundo mudou. E muito.

Hoje, em praticamente todas as categorias de produtos e serviços o cliente tem alternativas: de igual qualidade, melhores, piores, mais disponíveis, mais baratas, mais caras, mais legais, mais “cool”. O fato é que as alternativas existem e o custo da mudança é baixo, cada vez mais baixo para mais categorias. Virou prática crescente experimentar, mudar, testar, provar, ver no que dá.

Nenhuma empresa mais é dona de seus clientes, se é que foram algum dia, e não interessa corretores de seguros e vendedores insistirem em discordar. Por melhor que seja um produto ou serviço, se ele não tiver disponibilidade, conveniência, preço adequado e presença, corre o risco de perder o cliente.

Se, hoje, a fidelidade está em desuso no casamento, que oferece barreiras muito mais fortes para a “experimentação” da concorrência, por que as pessoas seriam fiéis a produtos, marcas ou serviços? É verdade que, quando estamos apaixonados ficamos menos propensos à troca, seja no casamento ou na compra. Mas quantos de nós vivem em lua-de-mel permanente com seus cônjuges ou com suas preferência de consumo?

Por isso as empresas tentam de forma tão desesperada criar vínculo emocional com seus clientes. Essa ligação não racional representa uma barreira muito mais forte do que a qualidade intrínseca do produto e o residual da marca. É mais forte do que anos de histórico e relacionamento.

A questão então é: vale a pena buscar a fidelização? Qual o propósito de investir em campanhas de fidelização se não existe a fidelidade? Que resultados esperar?

Simples: evoluindo.

Mas, para isso, primeiro precisamos rever o termo “cliente fiel”. Ele foi criado antes das profundas transformações econômicas e sociais verificadas nos últimos 30 anos. Se o termo (ou o cliente) envelheceu, precisa ser substituído. Alguns teóricos falam há tempos em “embaixadores da marca”, por exemplo. Outros, em “clientes engajados” ou “multiplicadores”. Mudar a terminologia é a primeira parte da mudança. Evoluir a compreensão, também.

A segunda é atualizar os objetivos e parâmetros das campanhas. O cliente pode não SER fiel mas pode ESTAR fiel (em lua-de-mel). E, embora não se possa garantir sua fidelidade, pode-se conquistar sua preferência. Além disso, sabendo-se identificar quem são aqueles com maior propensão para a fidelização, pode-se usar o canal de comunicação estabelecido para descobrir como aprofundar o relacionamento, como criar um vínculo emocional duradouro. Lembram a história da cauda longa? Entender em que parte da curva os clientes estão ajuda nesse processo.

Por fim e mais importante, entender que os cenários são dinâmicos. As necessidades mudam todos os dias, o cliente muda, a concorrência evolui. Coletar e processar informações do maior número de fontes possível, real-time, é essencial para entender o que está acontecendo. E só entender não adianta: é necessário rapidez para agir. Se a situação está em transformação, a demora em agir pode inutilizá-la.

Na prática é mais simples do que parece. Talvez mais trabalhoso também. Até porque esse aprendizado precisa ser contínuo. Mas quanto mais se busca, mais se conhece e mais fácil é agir. E descobre-se que, se não existem ovos de ouro, existem ovos de vários outros tipos. Mas, para encontrar os resultados, não adianta usar picareta: garimpeiro moderno usa Google.

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